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作为项目的总负责人，项目经理的职责就是处理所有事务性工作，保证项目团队能够在项目范围内按时按质地完成全部工作，并使客户满意。
而在一个项目中，项目经理有多大权利、权限范围是哪些、可以动用哪些资源，往往取决于企业的项目管理模式。在不同的组织结构之下做项目，项目经理的权力和可用资源都会有很大不同。一般来说，项目管理有项目型组织、职能型组织、矩阵型组织这三种模式。
项目型组织
在项目型组织中，除了专门的项目部，基本没有其他的职能部门。这个专门的项目部就是项目管理办公室（PMO），整个组织都实行项目化管理，会根据需要设立众多项目组，项目组内的所有成员都全职做项目，并由项目经理领导。项目经理拥有全权管理项目的能力。
与其他两种类型的组织形式相比，项目型组织中的项目经理权力最大，所有的决策均由项目经理实施，项目经理对项目资源拥有控制权。另外，在生产指挥、人力资源调配、资金使用、技术决策、设备/物资/材料采购与控制、合同管理等方面，项目经理也需要承担更多的职责。
项目型组织最大的缺点就是各项目资源无法共享，重复配置资源容易导致公司整体资源的浪费。因此这种项目管理模式更适合周期比较长的大型跨专业项目或者工期比较紧的项目。
职能型组织
整个公司都是按照职能划分部门，比如研发部、市场部、销售部等等，层级划分也比较严格，决策权往往会根据层级和部门集中在相应的层级和部门领导手中，这种管理模式一般就是职能型组织。
当需要启动某个项目时，职能型组织会将这个项目放到现有的某个职能部门内部去做，以部门为主体承担项目，项目一般会有两个负责人，一个职能经理，一个项目经理。
在职能型项目中，项目经理的职责更多的是关注项目的成本、干系人、进度、范围等。在权力方面，项目经理可以充分发挥职能部门内部的资源集中优势，并且职能部门内部成员可以兼顾项目工作与职能工作，在一定程度上减少了资源浪费。
但职能型组织中的项目成员在行政上仍然处于各职能部门的领导之下，这就导致项目经理实际上对项目成员并没有完全的权力。另外，当项目需要多个职能部门共同完成时，各职能部门都会以本部门的利益为重，项目经理也没有足够的权力控制项目进展。因此，职能型组织的项目管理模式更适合小型、单一且专业的项目，最好一个部门就能完成所有项目工作。
矩阵型组织
矩阵型组织是项目型组织和职能型组织的结合，既能根据职能划分出一些永久的部门，又能根据需要组建临时的项目部。矩阵型组织又分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型。如果已把项目管理专门作为一种职能工作，设立了永久的项目管理办公室，那就是强矩阵型；如果虽然未设立项目管理办公室，但设立了专职的项目经理岗位，那就是平衡矩阵型；如果既无项目管理办公室，也无专职项目经理，那就是弱矩阵型。
根据矩阵类型的不同，项目经理的职责和权限或大或小，但唯一可以确定的是，矩阵型组织中的项目经理也没有管理项目的全权，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源，许多资源仍然由职能经理控制。
矩阵型组织会根据项目的需要，从不同的职能部门中选择合适的项目成员组成一个临时项目组，团队成员既受项目经理领导，又受职能经理领导。在这种组织结构下，项目经理的职责主要就是项目的沟通与联络，保证项目的顺利推进。项目经理需要具备良好的沟通谈判能力，与各职能经理建立良好的工作关系，保证人力资源得到有效利用。
也正是因为团队成员受到双重领导的关系，项目经理和职能经理之间容易引起权力冲突。因此，矩阵型组织更适合中等跨专业项目，项目经理需要在各职能部门之间进行横向沟通和整合，取得他们对项目的支持。
不同的项目管理模式影响着项目经理的职责与权限范围，企业应该动态考虑其组织结构的选择，在不同的发展阶段采取不同的项目管理模式。ONES 作为企业级研发管理工具，根据企业发展的不同阶段为企业提供行业最佳实践和解决方案，如果您对 ONES 感兴趣，欢迎点击文章右上角的「免费试用」，或直接与我们的解决方案专家沟通，了解和评估 ONES 如何帮助您的团队更进一步。
