迭代容量是团队在一个迭代时间窗内可投入的有效工作量，常用“可用人天×投入比例”估算，再用历史完成率校准。计算前要统一工作量单位、明确成员可用时间和时间窗，计算后结合完成率、溢出和未完成项重新评估来解释结果。本文给出可复算的口径、取数规则、公式与示例，并说明容量数字在规划和承诺判断中的适用边界。
要点总览（TL;DR）
- 迭代容量=Σ（成员可用人天×投入比例），先按迭代时间窗扣除节假日、请假、会议和支援占用，再逐人求和。
- 工作量单位在单个迭代内保持统一：用人天估算时容量直接可比，用故事点估算时需按口径一致的历史速率换算。
- 计划容量要用历史完成率校准，校准系数取自口径一致的近期迭代，异常迭代单独标注，不直接套用。
- 容量是范围协商的参考上限，需与完成率、溢出和未完成项结合解读，不作为承诺或绩效保证。
- 未完成工作在下个迭代重新评估估算和优先级后再决定是否纳入，避免旧假设重复占用容量。
评估目标：迭代容量要回答什么问题
容量评估的直接用途是支撑迭代规划：在给定时间窗和人员条件下，团队能承接多少工作，哪些需求需要排到下一个迭代，承诺范围是否合理。它回答的是“这个迭代可投入多少有效工作量”，而非“团队应该达到多少产出”。把目标定在规划与取舍上，容量数字才有稳定的使用场景。
容量评估需要区分三个层次：计划容量是迭代开始前按可用时间和投入比例估算的上限；实际投入是迭代过程中真正消耗在迭代工作上的时间；实际产出是完成并满足验收标准的工作量。三者口径不同，混用会让数字失去解释力。例如计划容量按人天估算，实际产出按故事点统计，两者不能直接相减得出“浪费了多少”。
容量适合用于范围协商和风险预判，不适合作为个人或团队的绩效指标。容量受请假、会议、支援、需求澄清程度等外部因素影响，把它与绩效挂钩会诱导虚报可用时间或压低估算。评估目标清单可以归纳为：确定迭代可承接范围、识别容量缺口、为范围调整提供依据、为下一迭代估算积累历史参照。
指标与范围：容量口径怎么定义
容量口径需要在计算前固定下来，否则不同迭代、不同成员之间的数字不可比。核心指标包括可用人天、投入比例、工作量单位和时间窗，每个指标都要写明单位和纳入范围。
| 指标 | 单位 | 时间窗 | 纳入范围 |
|---|---|---|---|
| 可用人天 | 人天 | 迭代起止日期，扣除节假日、请假、既定会议占用 | 承担迭代交付工作的成员 |
| 投入比例 | 百分比 | 同一迭代时间窗 | 按成员实际可投入迭代工作的比例设定 |
| 工作量单位 | 人天或故事点 | 同一迭代内统一 | 全部纳入容量的工作项使用同一单位 |
| 计划容量 | 人天或故事点 | 迭代开始前估算 | Σ（成员可用人天×投入比例） |
| 实际消耗 | 人天 | 迭代进行中记录 | 实际投入迭代工作的时间 |
时间窗以迭代起止日期为准，节假日和请假如实扣除，不按自然日简单折算。纳入范围要明确哪些角色计入容量：通常包括直接承担迭代工作项的成员，产品、设计等角色若在迭代内有明确交付任务，也应按投入比例计入；仅提供咨询或临时支持的角色，可在备注中说明而不计入主容量。投入比例反映成员在迭代内可分配给迭代工作的时间占比，扣除固定会议、值班、跨团队支援等占用后确定。
工作量单位在一个人迭代内保持统一。用人天估算时，容量与估算是同一单位，便于直接比较；用故事点估算时，容量需要先换算为故事点口径，换算依据是团队历史速率，而非临时拍定。计划容量与实际消耗分开记录，前者用于规划，后者用于过程跟踪和事后校准。
数据口径与证据：取数来源和缺失值处理
容量计算需要三类数据：成员可用时间、历史迭代完成工作量、未完成项记录。每类数据都要有固定来源和记录方式，保证结果可复算。
| 数据项 | 取数来源 | 记录方式 | 缺失或异常处理 |
|---|---|---|---|
| 成员可用时间 | 考勤与请假记录、迭代日历 | 按迭代逐人登记可用人天 | 请假未登记时按日历补录并标注 |
| 会议与固定占用 | 团队例会、值班安排 | 折算为占用比例或人天 | 无记录时按团队约定比例估算并注明 |
| 历史完成工作量 | 已结束迭代的完成项统计 | 按统一单位汇总完成项 | 单位不一致时换算或单独标注 |
| 未完成项 | 迭代结束时的工作项状态 | 记录数量与估算值 | 估算缺失时标注为未估，不默认按零计 |
兼职成员按实际投入比例折算，不按全职人天计入；跨团队支援人员在支援期内计入接收方容量，同时在原团队容量中扣除，避免同一时间被重复计算。数据缺失时采用“标注而非填补”的原则：缺失的请假记录补录后标注来源，未估算的工作项标注为未估，不默认按零或平均值填充，以免容量被系统性高估或低估。
当两个迭代的统计口径发生变化，例如工作量单位从人天改为故事点、纳入成员范围调整，历史数据不能直接比较。此时在记录中标注口径变更日期和变更内容，完成率校准时只使用口径一致的历史迭代，或对旧数据做明确换算后再使用。
计算步骤：从可用人天到迭代容量
容量计算的核心公式为：迭代容量=Σ（成员可用人天×投入比例）。按成员逐人计算后求和，得到计划容量。步骤如下：
- 确定迭代起止日期，扣除节假日，得到每个成员在该时间窗内的名义工作日。
- 扣除请假、既定会议、值班和跨团队支援占用，得到每个成员的可用人天。
- 为每个成员设定投入比例，反映其可分配给迭代工作的时间占比。
- 逐人计算可用人天×投入比例，求和得到计划容量（人天）。
- 若团队用故事点估算工作项，用历史速率把计划容量换算为故事点口径，换算系数取自口径一致的历史迭代。
- 用历史完成率校准计划容量，得到校准后容量，作为范围协商的参考上限。
分母为零的情况需要单独处理：当迭代时间窗为空，或没有任何成员计入容量时，容量记为不适用，而不是记为零。零容量会误导规划，让人误以为团队无法承接任何工作；不适用则提示口径缺失，需要先补齐时间窗或成员范围再计算。单位换算时保留换算依据和系数，换算后的数字标注单位，避免人天与故事点混用。
历史完成率校准的方法：取最近若干口径一致的迭代，计算每个迭代“完成工作量÷计划容量”，得到完成率序列，取其集中趋势作为校准系数，乘以当前计划容量。完成率明显受需求澄清不足、外部阻塞影响的迭代，可在校准说明中单独标注，避免把异常迭代的完成率直接套用到新迭代。
例子：一个迭代的容量计算与校准
以下为演示情景，数值为假设，用于说明计算过程，不代表任何团队的实际水平。
某迭代时间窗为两周，共10个工作日。团队5名成员，其中1人兼职投入50%，其余4人全职。成员A请假1天，成员B有2天跨团队支援，团队每周固定例会计入每人0.5天占用。
| 成员 | 名义工作日 | 扣除项 | 可用人天 | 投入比例 | 计入容量（人天） |
|---|---|---|---|---|---|
| A | 10 | 请假1天、会议1天 | 8 | 100% | 8.0 |
| B | 10 | 支援2天、会议1天 | 7 | 100% | 7.0 |
| C | 10 | 会议1天 | 9 | 100% | 9.0 |
| D | 10 | 会议1天 | 9 | 100% | 9.0 |
| E（兼职） | 10 | 会议1天 | 9 | 50% | 4.5 |
计划容量=8.0+7.0+9.0+9.0+4.5=37.5人天。若团队按故事点估算，历史口径一致迭代的平均速率为每10人天完成12个故事点，则换算后计划容量约为45个故事点。取最近三个口径一致迭代的完成率分别为0.85、0.80、0.90，集中趋势取0.85，校准后容量约为37.5×0.85≈31.9人天，对应约38个故事点。
示例的假设与限制：会议占用按团队约定折算，未逐项统计；历史速率和完成率取自假设数据；兼职成员按固定比例计入，未考虑其投入在迭代内波动。实际使用时，这些参数应替换为团队自身记录，并在结果旁标注口径和假设，便于下一迭代复算和对比。
解读与限制：容量数字怎么用、不能怎么用
容量数字要与完成率、溢出和未完成项结合解读。计划容量与校准后容量的差距反映历史完成情况；迭代结束时的溢出量说明范围是否超出可承接能力；未完成项的数量和估算值提示需求拆分或澄清是否充分。单看容量数字，无法判断团队是承接不足还是被外部阻塞拖慢。
容量适合作为范围协商的参考上限，不适合作为承诺或绩效保证。承诺应基于校准后容量并留出应对不确定性的余量，而非把计划容量直接当作必须完成的量。把容量与个人绩效挂钩，会让可用时间和估算失真，反过来削弱容量数据的参考价值。
未完成工作需要在下一个迭代重新评估，而不是默认结转。需求优先级、依赖关系和估算都可能变化，直接结转会把旧假设带入新迭代，造成容量被重复占用。重新评估时更新估算和状态，再决定是否纳入新迭代范围。
口径变化和数据不可比时，容量结果只能在同一口径内比较。单位换算、成员范围调整、完成率统计方式变化，都会让前后数字失去可比性，此时应标注变更并分段解读。在需要把成员可用时间、工作项估算和历史完成数据放在同一处管理的场景中，ONES 可以承载成员排期、工作项估算与迭代完成情况的记录，让容量计算所依赖的数据有统一来源，便于按迭代复算和对照。
常见问题
团队同时用人天和故事点估算，容量应该按哪个口径算？
建议选定一个主口径用于规划决策，另一个作为换算参照。若团队按人天估算工作项，容量直接以人天计算，与估算同单位比较；若按故事点估算，则先用口径一致的历史迭代速率把计划容量换算为故事点。关键是同一迭代内不混用：容量表里标注单位，换算系数和依据一并记录，下一迭代复算时沿用同一规则。
迭代中途有成员请假或临时支援其他团队，容量要不要重算？
计划容量在迭代开始前确定，作为规划基线保留；中途变化另记实际投入。成员请假或支援造成的时间减少，在过程记录中更新实际可用人天，用于解释完成率和溢出，而不是回头修改计划容量。若变化幅度大到影响承诺范围，应触发范围调整讨论，把受影响的工作项重新评估后移出或拆分，并在迭代记录中说明调整原因。
历史完成率波动很大，校准系数怎么取才合理？
先检查波动来源：需求澄清不足、外部阻塞、口径变更都会让某些迭代的完成率失真。处理方式是剔除或单独标注这些异常迭代，只用口径一致、条件可比的近期迭代计算完成率，取其集中趋势作为校准系数。迭代数量少时，校准结果的不确定性更大，可在容量旁标注区间或说明样本量，避免把单次校准值当成精确结论。
容量算出来明显低于需求总量，规划时应该先砍需求还是先加人？
先确认容量口径是否完整：成员范围是否漏计、投入比例是否低估、时间窗是否扣除了不必要的占用。口径核对后再做取舍。常见做法是优先按优先级裁剪范围，把低优先级需求排到后续迭代；加人涉及新成员熟悉成本和协作开销，短期内对容量的提升有限，需要单独评估。两种方式都应在迭代记录中留下决策依据，便于回顾时对照。
上一个迭代未完成的工作项，能不能直接计入新迭代容量？
未完成项需要在新迭代重新评估后再纳入。需求优先级、依赖关系和估算都可能已经变化，直接结转会把旧假设带入新迭代，造成容量被重复占用。重新评估时更新估算和状态，确认仍符合当前优先级，再决定是否纳入新迭代范围，并在容量计算中按新估算计入。
