项目提案筛选是组合管理中的准入关口：先统一提案入口和申报材料，再用同一套条件做初筛，对通过初筛的提案做商业论证与资源可行性评估，最后由组合决策会给出准入、退回补充或暂缓的结论，并留下可追溯的评估记录。本文按申报受理、准入初筛、深度评估、组合决策四道关展开，提供可直接复用的材料清单、条件表、记录模板和检查清单，并在需要系统承载申报与评审流转时说明ONES的衔接方式。
要点总览（TL;DR）
- 项目提案筛选按申报受理、准入初筛、深度评估、组合决策四道关推进，每道关只回答一个问题，避免争议全部堆到决策会。
- 申报材料以基本信息、问题与机会、初步商业论证、资源与依赖四类必填项为主，必填缺失当天退回补正，不进入初筛排队。
- 初筛用战略契合、业务价值、资源可得性、合规与风险底线四项条件逐项判断，任一硬伤直接退回，存疑项暂缓并注明补充要求。
- 深度评估要把收益与成本口径、关键假设、风险与依赖写在同一份记录上，结论输出建议准入、补充材料后再评、不建议准入三类。
- 决策会结论固定为准入、退回补充、暂缓、不准入四种，记录理由、条件、责任人与复核时间，准入后向立项环节移交。
先定筛选口径：提案进入组合前要过哪几道关
项目提案筛选要解决的是“哪些提案值得占用组合资源”的判断问题。把筛选拆成四道关，每道关只回答一个问题，可以避免所有争议都堆到决策会上临时讨论。
| 阶段 | 判断对象 | 放行条件 | 主要产物 |
|---|---|---|---|
| 申报受理 | 提案材料是否齐全、信息是否可比 | 必填项完整，关键假设有初步说明 | 受理登记、材料归档 |
| 准入初筛 | 是否值得投入评估成本 | 战略契合、业务价值、资源可得性、合规与风险底线均无硬伤 | 初筛记录与分流结论 |
| 商业论证与可行性评估 | 收益、成本、风险与可行性是否支撑准入 | 论证口径清楚，关键风险有应对思路 | 深度评估记录 |
| 组合决策 | 在组合资源约束下是否准入 | 决策会形成明确结论、条件与责任人 | 决策会议记录、立项移交单 |
四道关的边界需要提前说清。筛选只回答“是否允许进入组合并进入立项准备”，单项目的启动授权、章程签署属于立项环节；已准入项目之间的优先级排序属于组合排序环节。把这三件事混在一次会上讨论，常见结果是准入标准被资源争夺带偏，记录也难以追溯。
流程规模可以按提案量调整。季度提案在十件以内的组织，初筛可以由组合管理岗加业务负责人两人完成；提案量大、跨业务域多的组织，初筛设固定时间盒、深度评估设评估小组更稳妥。判断标准是：初筛能否在约定时间内给出分流结论，深度评估能否产出可复核的记录。
提案申报要交什么：材料清单与填写要求
申报材料的目的是让不同来源的提案在同一口径下可比。清单宜短而硬，必填项缺失即退回补正，不进入初筛排队。
| 材料类别 | 必填内容 | 填写要求 |
|---|---|---|
| 基本信息 | 提案名称、发起人、所属业务域、拟投入周期 | 名称体现业务对象与动作；周期写起止月份或季度 |
| 问题与机会 | 要解决的业务问题、目标用户或受益方、当前做法与差距 | 用可观察的事实描述问题，写清不做的后果 |
| 初步商业论证 | 预期收益类型（增收、降本、合规、体验等）、成本量级、关键假设 | 收益写类型与估算区间，假设逐条列出，标注待验证项 |
| 资源与依赖 | 所需人力与角色、预算区间、外部依赖（供应商、系统、审批） | 人力写人月或人数，依赖写清提供方与时间要求 |
| 选填材料 | 竞品或内部对标、初步方案草图、相关数据截图 | 用于支撑判断，不作为受理门槛 |
材料完整性建议设一道机械检查：必填字段为空、收益与成本只有结论没有口径、关键假设未列出的，由受理人当天退回并注明缺项。受理登记记录提案编号、提交日期、补正次数，补正超过约定次数的提案转入下一轮申报，避免个别提案反复占用评审时间。
准入初筛怎么做：条件表与快速淘汰规则
初筛的目标是用较低成本把明显不适配的提案分流出去。操作上按条件表逐项判断，每项给出“通过、存疑、不通过”三档，再按规则分流。
| 初筛条件 | 判断问题 | 不通过的典型情形 |
|---|---|---|
| 战略契合 | 是否支撑当前周期的业务重点或合规要求 | 与既定方向无关，且无明确发起方支持 |
| 业务价值 | 受益方是否明确，价值是否可描述 | 说不清谁受益、价值仅为“提升效率”而无对象 |
| 资源可得性 | 所需关键角色与预算是否在可协调范围 | 所需核心人力已被全周期占满且无替代方案 |
| 合规与风险底线 | 是否触碰数据、安全、法务等硬性约束 | 存在无法规避的合规障碍 |
初筛按固定时间盒执行，例如每件提案三十分钟、每周集中一次。操作步骤为：受理人预读材料并标注疑点，初筛人逐项判断，记录分流结论与一句理由。分流规则建议如下：任一条件“不通过”且无法通过补充材料消除的，直接退回；条件“存疑”但价值明确的，暂缓并注明需补充的信息；四项均通过或存疑项有明确补充路径的，进入深度评估。
初筛记录至少留存提案编号、初筛日期、各条件判断结果、分流结论、理由、补充要求与责任人。记录的作用是让后续决策会看到初筛依据，也便于季度复盘初筛的误判情况。
商业论证与可行性评估：深度评估阶段怎么评
通过初筛的提案进入深度评估，评估要产出能支撑决策的结论，核心是把收益、成本、风险和可行性放在同一张记录上。
收益与成本估算先定口径：收益写明类型、计算基数和时间范围，例如“按当前订单量测算，年度减少人工核对工时约X人月”；成本覆盖人力、采购、实施与运维，标注一次性与持续性支出。所有估算附关键假设，假设写明验证方式和责任人，未验证的假设在结论中标注为不确定性来源。
风险与依赖的识别从三个方向展开：业务侧看受益方是否真实参与、流程是否随之调整；技术侧看与现有系统的接口、数据质量和安全要求；组织侧看关键角色投入是否已获其负责人确认。每项风险记录发生可能性的定性判断、影响范围与应对动作，依赖记录提供方与承诺时间。
可行性评估聚焦三点：技术上是否有可验证的路径，资源上关键角色是否可落实，时间上拟投入周期与业务窗口是否匹配。评估结论输出三类之一：建议准入、补充材料后再评、不建议准入。补充材料后再评需写明缺什么材料、由谁在什么时间前补齐，避免提案长期悬置。
角色与交付物：谁申报、谁评估、谁决策
筛选流程跑不顺，常见原因是评估意见和决策结论之间缺少明确交接。按角色固定输入输出可以缓解这一问题。
| 角色 | 主要职责 | 输入 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 提案人 | 按清单提交材料，回应补充要求 | 业务问题与初步论证 | 申报材料、补正说明 |
| 业务负责人 | 确认业务价值与受益方，承诺业务侧投入 | 提案材料 | 业务侧意见与资源承诺 |
| 评估小组 | 执行初筛与深度评估，形成评估意见 | 申报材料、初筛记录 | 初筛记录、深度评估记录 |
| 组合决策会 | 在组合资源约束下作出准入结论 | 初筛记录、深度评估记录、资源盘点结果 | 决策会议记录、立项移交单 |
交接方式要具体：评估小组在决策会前将评估记录与建议结论提交会议组织者，记录中区分事实、假设与建议；决策会结论由会议组织者回填到同一提案记录，提案人可查看结论与理由。评估意见与决策结论不一致时，在记录中写明分歧点，便于后续复盘。
当提案数量增多、评审跨多个业务域时，申报、评审和结论留存容易散落在邮件与表格中。ONES 的项目与工作项管理可用于承载提案登记、评审任务分派和结论字段留存，让每件提案从申报到决策的状态在同一处可查；具体字段与流程配置按组织实际评审规则设置。
组合决策会怎么开：准入结论与记录要求
决策会的输入应提前一天发给参会人：初筛记录、深度评估记录、当前资源盘点结果。议程按提案逐件进行，每件先由评估小组用三分钟说明结论与主要不确定性，再讨论资源约束，最后形成结论。
结论类型固定为四种：准入、退回补充、暂缓、不准入。准入表示进入立项准备并分配评估阶段资源；退回补充表示材料或论证不足，限期补正后重新提交；暂缓表示当前周期资源或时机不匹配，注明复核时间；不准入表示不进入组合，记录理由以便提案人知悉。
结论记录字段包括：提案编号、结论类型、理由（对应初筛或深度评估中的关键依据）、准入条件（如分期投入、限定范围、前置依赖）、责任人、下次复核时间。准入后向立项环节移交的内容包括提案材料、评估记录、决策结论与条件、指定的立项准备负责人。
示例：一个提案从申报到准入的完整走查
以下为演示情景，用于说明各阶段的填写与判断方式，不代表真实案例。
提案“客户合同审批流程线上化”，发起人为运营部流程岗，所属业务域为销售运营，拟投入周期为下季度三个月。问题与机会写明：当前合同审批平均流转五天，法务与财务各查一遍纸质附件，错漏导致的返工每月约若干次；受益方为销售、法务、财务。初步商业论证写预期收益为缩短审批周期与减少返工，成本量级为内部人力加少量系统配置，关键假设为“现有审批规则可被结构化表达”。资源与依赖列明需要法务一名接口人、IT一名配置人员，依赖现有合同系统的数据导出能力。
初筛判断：战略契合通过，业务价值通过，资源可得性存疑（法务接口人当季已有两个项目），合规与风险底线通过。分流结论为进入深度评估，补充要求为确认法务接口人投入时间。
深度评估记录：收益按审批周期缩短与返工减少估算，口径为近三个月单据量；成本含配置人力与运维；关键假设包括审批规则可结构化、合同系统可导出数据，均标注验证责任人；风险包括法务投入不足导致规则确认延迟，应对为分阶段上线先覆盖一类合同；可行性结论为建议准入，附条件为法务接口人投入获其负责人书面确认。
决策会结论：准入，条件为分两期实施、首期只覆盖标准合同，责任人为销售运营负责人，下次复核时间为首期上线后一个月。随后向立项环节移交提案材料、评估记录与决策条件。
完成检查：筛选机制是否跑通的核对项
流程建立后，按以下清单逐项核对，可以判断筛选机制是否在实际运行。
- 材料完整性：抽查本期提案，必填项是否齐全，退回补正是否有记录和时限。
- 初筛记录：每件进入初筛的提案是否有条件判断结果、分流结论与理由，时间盒是否被遵守。
- 深度评估记录：收益与成本是否有口径，关键假设是否列出验证方式，风险与依赖是否有应对动作。
- 决策可追溯：每条结论是否包含结论类型、理由、条件、责任人与复核时间，评估意见与决策分歧是否记录。
- 准入后交接：立项移交单是否包含材料、评估记录与决策条件，立项准备负责人是否明确。
- 运行缺口：统计退回补正比例、初筛到决策的平均时长、暂缓提案的复核执行情况，据此调整条件表或时间盒。
常见缺口有三类：初筛条件写成原则性表述，判断时仍靠讨论；深度评估只写结论不写假设，决策会无法判断不确定性；决策结论缺少责任人和复核时间，准入后无人跟进。对应修正方向分别是把条件改成可判断的问题、在评估模板中固定假设字段、在会议记录模板中把责任人与复核时间设为必填。
常见问题
提案数量很少，还需要走完整的四道关吗？
可以压缩执行，但四道关的判断任务不宜合并掉。季度提案在十件以内的组织，初筛可由组合管理岗加业务负责人两人完成，深度评估记录可以简化，但收益与成本口径、关键假设仍需写清。判断标准是初筛能否在约定时间内给出分流结论、深度评估能否产出可复核的记录。如果提案量少到连初筛记录都省掉，决策会就会重新变成临时讨论，准入依据也难以追溯。
初筛被判“存疑”的提案，暂缓和进入深度评估怎么选？
看存疑项能否通过补充材料消除，以及提案的业务价值是否明确。存疑项有明确补充路径、价值描述清楚的，进入深度评估，并在记录中写明需补充的信息；存疑项涉及资源长期不可得或合规障碍无法规避的，暂缓并注明复核时间。暂缓不等于否决，关键是写清复核触发条件，例如“下季度法务接口人释放后复核”，避免提案长期悬置无人跟进。
评估小组建议准入，决策会却给出暂缓，这种分歧怎么处理？
在决策记录中写明分歧点，而不是只留最终结论。常见分歧来源是资源约束：评估小组从提案本身论证可行性，决策会看的是组合整体资源分配。记录中应写清决策会暂缓的具体理由（如当前周期核心人力已排满）和复核时间，评估小组的论证记录保留在同一提案下。这样提案人能看到结论依据，季度复盘时也能判断是评估口径偏松还是资源盘点滞后。
准入后的提案移交立项时，需要带哪些内容？
移交内容包括提案材料、初筛记录、深度评估记录、决策结论与准入条件，以及指定的立项准备负责人。准入条件尤其不能漏，例如分期投入、限定范围、前置依赖，这些条件会直接影响立项阶段的目标与范围设定。移交完成后，提案在组合准入环节的状态应标记为已准入，后续的启动授权与章程签署在立项环节处理，不再回到筛选流程中讨论。
怎么判断筛选机制是在有效运行，而不是走了形式？
看三个可观察的指标：退回补正比例、初筛到决策的平均时长、暂缓提案的复核执行情况。退回补正比例过高，说明申报材料清单或填写指引需要修订；初筛到决策的平均时长明显超出约定周期，说明时间盒或评估分工有问题；暂缓提案到期无人复核，说明责任人和复核时间字段没有真正落实。再抽查几条决策记录，看理由是否对应初筛或深度评估中的具体依据，就能判断记录是实质填写还是走过场。
