王颖奇曾参与金山软件 WPS、金山毒霸等大型软件的核心开发工作；2011 年创立了正点科技，旗下产品正点闹钟、正点日历在全球用户过亿；2014 年，王颖奇在知名美元基金晨兴资本任 EIR，并以个人身份参与十余家公司的管理咨询工作；2015 年，王颖奇创立 ONES，致力于提供企业级研发管理工具及解决方案。

 

以下为王颖奇口述：

 

做自己擅长的，具备商业价值的

 

2015年，我开始二次创业找方向。当时设定了两个要求：自己擅长的，具备商业价值的。想到过几个方向都被否掉，就是不符合这两个标准。

 

这是一个极其痛苦的过程，你想做事，但是没方向。

 

那一年，我去了趟美国，无意间接触了挺多 to B 的公司，包括 Slack，有种发现新大陆的感觉。研究之后发现，他们的本质是软件系统，这是我们擅长的。然后从各个细分行业切入，淘汰掉财务、HR 领域，锁定企业研发管理。这个方向的产品技术门槛相对更高。

 

而且我们还找到一家美国的对标公司。Atlassian，一家2002年成立于澳大利亚的公司，通过提供研发管理协同软件，帮助开发人员和参与软件开发的其他非开发人员进行团队协作。2015年在美国上市时只有60亿美金，现在市值大概有340亿美金。

 

我们之前做工程的时候就用过他们的产品，但我当时不知道有那么大的商业价值。所以那个时候很兴奋。这个东西我用过，我也可以做，还发现他原来这么值钱。最后兜兜转转，回归到自己擅长的软件领域，这是自己十多年来追求的一个延续。并且仔细研究后，发现他们产品和服务有非常大的优化空间，甚至有可推演的超越路径。

 

带着这个想法，我第一时间找到晨兴的刘芹。

 

找到一个能做到第一的行业

 

第一次创业做正点闹钟，晨兴就是我的投资人。晨兴创立十年，我跟刘芹认识八年。后来退出正点，2014年我在晨兴做了一年的入驻企业家，所以刘芹对我比较了解。基本上每一两个月我们都会见面，聊聊我最近忙的事情。从他身上学到非常多的东西。

 

跟他讲完我的想法，他说，“这个事情是你比较擅长的，我也觉得 to B 将来有机会，但机会在哪儿，怎么做，我也不是特别确认，你可以去尝试下。”我问他，我要不要再去跟别人聊聊。他说，你回去干活吧，我给你钱就好了。

 

这就是我们的 A 轮，我觉得很幸运，只有一个大概的想法，没有任何产品，就拿到一个机构的投资。

 

在此之前，在完全没方向的时候，还有两个天使投资人。

 

B 站董事长陈睿，我们都是老金山人，还没有任何方向的情况下，他给了300多万人民币支持我创业。

 

小鹏汽车创始人何小鹏，知道我创业，大年三十那天给我打了一百多万，我自己又放了几十万，所以初始启动资金有500万元。我跟他认识十多年，UC跟金山，UC和正点闹钟，我们一直都有合作交流。

 

这几位大哥对我帮助都很大。

 

我离开金山第一次创业做正点闹钟，当时就是一个工程师，陈睿也是从金山出来，做了一家安全公司，后来并给猎豹。我找到他说，睿总我想创业，但有些担心搞不定。

 

他跟我说了一句话，“创业就像过山车，看着很吓人，但是死不了人。”好像的确是这么回事。好，我干。

 

第二次创业找方向，一直找不到。中间有段时间我的思想被污染了，总觉得要做一个大家都认为足够大的行业， 后来发现哪有那么多大的事儿，大家都看到了的机会，别人早干了。

 

我又找到陈睿，他跟我聊B站的发展，最后还是给了一句话，“你别管大小，先做一个行业的第一，这很重要。之后自然会有很多资源向你聚集。”这句话对我启发很大。

 

如果让我做硬件，不用说手机了，可能连个遥控器都做不出来，在这个行业，我就是最差的。但如果做软件，这是我擅长的，就有可能做到行业第一。

 

陈睿没有做过 to B 的事情，但他跟我分享过一些观察。他说，to C 可能更多关注个人感受，to B 要站在客户的角度想问题。

 

今天我们公司的使命不是做一个好的工具，而是帮助客户更好更快地发布产品。作为一个组织，你一定要对外有贡献，对客户有价值，否则就没有意义。

 

刚做 ONES 的时候，我和小鹏聊我们的困难，小鹏那时候刚全职加入小鹏汽车，他和我说，造车太难了，你这个事儿难度也不小，你要有长期战斗的准备。我说我有，我不急。我喜欢这个事情。

 

顺便说一下，公司之所以取名 ONES，这个单词一方面这是“团队”的意思，另一方面是中文万事的谐音。寓意我们要尽可能替公司解决研发管理中的所有问题。

 

耐心源自信心

 

找方向那段时间是痛苦时期，后来拿到投资做项目时，也经历了一段黑暗时光。

 

原因在于，我们还是偏乐观了。之前做 to C 的东西很快，两三个月上线，用户有反馈后再快速做调整。我们知道 to B 很难，要有耐心，怎么也要花半年时间把产品出来。

 

结果，半年之后发现，毛线都没有，什么都还不成形呢。再做半年，怎么着也可以了吧。到时再拿出来一看，别人委婉地跟我说，“颖奇，加油。”

 

很多国内公司做企业服务都是从免费再转收费。但这样只能做小订单，不可避免地会有客单价低、服务成本高、续费率低等问题。比如，免费客户提的需求，你改还是不改？我们不想这样，一开始就决定做收费。

 

问题是，产品不 ready，又没有品牌，企业怎么可能给你付钱？何况市场上有五六十分的产品摆在那里，即便你做到七八十分，别人也不一定换。我又不能回到免费模式。当时就卡在这里。

 

我们笃定这是有需求的市场，但产品似乎永远就是差那么一点点。那种感觉很难讲。所有已经可以证明的事情都是别人不需要你证明的，需要证明的点远远达不到。2016年、2017年，整整两年，我们没有客户。

 

今天回过头来反思，ONES 产品的真正需求方应该是没用过这些工具还是人数很多的企业，他们的工程管理思想与能力没有那么强，才需要花钱购买商业化产品。后期，我们慢慢才有一批这样的优质客户。

 

我们那个时候的销售团队也不是很理想。我写过代码，产品、商务、运营、投融资甚至财务法务都干过，唯一没做过的就是销售。

 

2016年8月我开始建销售团队。当时我知道自己肯定会失败，但越早失败，越早填坑，将来有一天才有可能用正确的方法卖你那个 ready 的产品。那时候没有成熟的产品，完全是懵着去招人。销售标准软件产品的人或者跟研发管理相关产品的人，基本上就没有。我们请过很多种类型的销售，卖传统软件的、硬件销售、还有云产品销售，都没有成功。

 

今天回过头来反思，原先的销售同事是可以把现在的产品卖出去的，但那时候产品不成熟，我也不太会管理销售团队，更谈不上怎么培训、考核、激励他们。最终的问题还是在我。

 

很多人说，如果一个创业公司的 CEO 卖不出自己的产品，销售更是卖不出去的。所以我自己去做销售。

 

我们拿下的第一个客户是金山系一家做游戏的公司，一单六万块。他们真正用起来了。

 

第一批客户基本都是我的关系圈内的公司，公司前一百万元销售额基本都是我带来的，大量 to B 公司的早期客户都是 CEO 的商务关系，这也是实情。

 

再往后，就要靠产品说话了。小猪短租虽然也是晨兴的项目，但我们之前其实并不熟，2018年他们购买了我们产品，今年不仅全额续费，因为人数增多，还额外增购了。

 

我觉得企业服务更多是靠信任关系建立。早期靠 CEO 的商务关系，中期靠产品，长期就看品牌价值。

 

2018年这一年进展很大，我们还完成了A+ 轮融资。华创资本领投，晨兴跟投。

 

在华创的年会的一个圆桌讨论上，华创资本合伙人吴海燕主持，我是分享人，海燕对着大家说了一句话，我感受特别深，她说“大家都觉得发射火箭很难，但是颖奇做的软件的难度也不小，甚至不亚于火箭的工程难度。”我当时真的觉得遇到了知音，也觉得自己真的很幸运能得到这么好的投资人支持。

 

华创的钱到位后，我们团队从30多人扩张到70多人。2018年下半年，人是第一要务，然后是做中长期产品规划，此外就是销售。把销售策略、售前售后、销售运营等框架完善。那时候我每周大量面试，整个公司从一万多份简历中，层层筛选，最后发出去40多个 offer。

 

我坚持一个观点，用人做事。如果那个人你足够信任，非常认可你们的方向，只要他来了，能干很多事情。我们内部很重视两件事，一是请人来，二是请人走 。反复磨合，只留下最合适的人。

 

我今年过完年找海燕聊天，我说我销售怎么打，策略是什么，海燕说，人家十几亿美金年收入在那，你今年1000万还是5000万人民币没啥意义，好好把产品做好，别慌，我们和晨兴现金储备都足，你要做长远打算，我们当你坚强后盾。

 

真的太暖心了，虽然我也没佛系到不做销售，但是真的是信心倍增，敢花更多精力来夯实产品了。

 

要做一家长期价值的公司

 

做企业服务市场这么多年，我们发现一个很有意思的现象， 我们公司的标杆客户也是其他 to B 公司的头部客户。

 

我们销售的是研发项目管理的软件，有些公司可能卖 HR 管理软件或数据管理，我们聊天时发现，大家的头部客户基本类似。后来我找到原因了，真正的好公司愿意在软件系统花钱，他们原本就有一个很好的意识。能用软件解决的问题就不用人，或者可以通过软件系统来提效。

 

这跟现在创业环境也有关系。中国的创业者还是相对精英，这会变成一个头部聚集效应很强的现象。好的人才、资金都会向头部聚拢，自然他们也会通过各种工具加速企业发展。

 

但中国还有个问题，过去360为代表的公司，以免费的策略重构了大众对软件的意识，好像软件就是不值钱，应该免费。实际上在此之前，用户买瑞星、江民这些产品是能接受付费的。

 

所以，你会发现中国市场存在这样一个现象，小公司不愿意付费，大公司一定得你的产品足够有竞争力才愿意购买。中间怎么跨越，冷启动这是个问题。我们很庆幸，提早有融资到位，可以帮我们度过初期冷启动状态。

 

很多 to B 公司在自己的标品撑不到能批量出售的时候，瞄准大客户，就变成了项目制公司，被人拖着走。

 

我们从一开始就避免成为一家项目制公司。比如，我们有不能逾越的红线。逐步提高客单价，坚持做标品。所有的产品需求来源必须是多个客户验证的，而不是依据单一客户的诉求。现在我们公司的所有代码仓里，所有产品规划里，都不能出现任何一个客户的名字。这就是红线，不能踩。

 

2017年时，有家大公司找过来，愿意花三四百万元让我们帮忙做项目管理工具。那时候，公司一个客户都没有，是很艰难的一段时期，但我们硬是没有接。然后他们又转变策略，想收购我们公司。我也是见过钱的，肯定不会因为这个就把公司卖了。

 

现在销售只要认为这个客户是有定制化倾向或是一个项目，他们都不会找到我来审批做不做，销售自己就否掉了。

 

坚持标准产品并且卖大客户，这是一个非常难的事情，有多难呢？就是你和谁讲谁都不信，都觉得你在忽悠。但我真实想法是，创业本来不就是要做难的事情并且做好吗？你没见过的或是你做不了的，难道别人就做不成了？

 

很多人会问我，你们做的这个事规模到底有多大？

 

我们对标的那家公司 Atlassian，用了十几年时间，从一个开源产品做到成熟的商业化产品，2018年的销售额是12亿美金，客户数量是13万，每年保持40%的增长，客户遍布全球。这是非常振奋人心的数字。

 

而国内市场也有一个测算，软件从业人数已经接近一千万，我觉得这是一个千亿市场的规模。其中不仅包括我们正在做的功能，还有未来要加的功能。从我们的销售结果来看，很多互联网公司以外的传统企业也开始重视软件的使用，他们要么自己做，要么外包，行业横跨地产、金融、制造、医疗等领域。这是一个很大的势能。而且我们的客户也是各行各业都有，以前完全想象不到这些企业会有那么大的软件研发团队。

 

但这不是一个能快速爆发的生意，需要时间的耐力。

 

坚持软件商业模式

 

而且确实很难，这个体系的搭建需要非常强的产品架构能力和技术架构能力，需要人力财力时间的累积，其实更需要的是 CEO 的信念，我不认为我有高瞻远瞩的能力，我不是在预测什么事情，是因为我的过往经验让我能看到这个机会。

 

我昨天刚从戈壁徒步三天88公里回来，最后一天临近终点有一段丘陵路段，需要一直上上下下翻越陡坡，我是小队的导航员，我拿着 GPS 往前冲找路，走了好久，根本看不到人，当时走的特别绝望，后来我翻上了一个大坡，终于看到了信号旗，我拿对讲机跟后面的队友喊话。我们的路对了，不用担心。跟着我的方向就好了。

 

我没有预测那个信号旗在那，也不是猜的，更不是坐在地上分析出来的。我真真的看到了信号旗在那，因为我手上有 GPS，因为我冲的快，因为我有好奇心，我想看看终点是什么样子，因为我有勇气，敢去走这段路。同时也是因为我有那么多好的队友和我一起，他们相信我能找好方位，指引大家跑过终点，这种相信，让我能量爆棚。

 

在路径选择上，我不是主动选择慢，而是不做非正常的快。比如，通过一些不是客户需求或者不是产品能力去放大用户规模和收入增速。这是违背正常规律的。

 

有人也问过我，有没有除软件销售之外的其他收入模型。我的回答是，我们不需要备胎，破车才需要备胎。

 

整个行业都在提商业模式创新，但是真正好的商业模式很少，单纯从商业利益来讲，软件是非常好的生意。低成本复制，高毛利。大家都在说中国企业软件不好做，不好增长。但是看国内真正好好做产品软件的企业有几家？很多人把软件公司做成人力外包公司，然后来对标美国 SaaS 估值体系，这就是耍流氓。然后反过来 diss 好好做产品的公司说销售增长慢，这就不是流氓了，是强盗逻辑。

 

整个国内企业软件市场，投资人和创业者都处在一个迷茫期，有人做失败了，有人投失败了。未来怎么走？我觉得信念和原则很重要，你要有信念，不是相信人，是要相信数字，相信复利的力量。至于原则，那就是做长期规划，不要被短期利益改变商业模式，软件商业模式才是 to B 创业真正的安身立命之本。

 

将军赶路，不追野兔。